Pieter Weterings

‘Relatief klein idee, snel resultaat’

"Je ervaart snel de impact. We zien in het bedrijfstraject bij BMN dat de pilot zin heeft.” Pieter Weterings, Hoofd HR BMN Bouwmaterialen, heeft de pilot Ontwikkelgesprekken op de voet gevolgd. "De ontwikkeling van een instrument als de ontwikkelgesprekken past in het HR-groeitraject binnen BMN, waarbij we stapje voor stapje ons beleid op het gebied van duurzame inzetbaarheid verder ontwikkelen. Met de pilot hebben we met een relatief klein stapje snel resultaat kunnen boeken.”

"Het is goed dat we dit eerst op kleine schaal toepassen en uitproberen. Met de introductie van zo’n nieuw instrument creëer je verwachtingen. En die moet je vervolgens wel kunnen inlossen. Uit de pilot is bijvoorbeeld gebleken dat een aantal mensen zou willen stoppen met roken. Wij hebben daar geen panklaar programma voor klaarliggen. Omdat het nu nog kleinschalig is, kunnen we gelukkig wel opvolging geven aan die vraag.”

Vier aspecten
BMN voerde met alle medewerkers uit de pilot en hun loopbaancoach individuele opvolggesprekken. "Dan zie je dat de problematiek zich met name toespitst op gezondheid in relatie tot belastbaarheid. Daarbij spelen fysieke gezondheid en leeftijd een belangrijke rol. De wensen van medewerkers kun je daaraan relateren. Het gaat dan bijvoorbeeld over recuperatiedagen, kortere werkdagen of een ander type werkzaamheden. Daar moeten we wat mee, zeker waar het arbogerelateerde zaken betreft. Denk aan het organiseren van tilcursussen of het op orde brengen van faciliteiten. Zo blijken gaten in het asfalt van het buitenterrein tot extra belasting te leiden van de chauffeurs van niet zo sterk geveerde heftrucks.”

Structureel
De bedrijfstrajecten in het kader van de pilot betroffen steeds specifieke groepen medewerkers. "Maar bepaalde aspecten van wat je tegenkomt, kun je doortrekken naar het hele bedrijf”, stelt Pieter Weterings. "Werkdruk kan ook een binnendienstman treffen, om maar wat te noemen. Er zal altijd sprake zijn van individuele inkleuring. Werkgever en werknemer hebben beiden hun verantwoordelijkheid. Daar wil ik binnen het bedrijf de discussie over voeren. De casussen die voortkomen uit het pilotproject, zijn daar mede voeding voor.”
 
"Ik zie in ieder geval dat een duurzame-inzetbaarheidsscan, zoals de ontwikkelgesprekken uit de pilot, waarde toevoegt aan het gesprek tussen werkgever en werknemer. Je kunt van een leidinggevende niet verwachten dat hij op het niveau van een loopbaancoach het gesprek kan voeren. Gesprekken met externe deskundigen zie ik dan ook als waardevol onderdeel van het complete instrumentarium. Je kunt je voorstellen dat je in het kader van de cao vastlegt dat medewerkers – net als bij een Periodiek arbeidsgezondheidskundig onderzoek (PAGO) – de mogelijkheid krijgen om eens in de zoveel jaar een preventief onderzoek op het gebied van duurzame inzetbaarheid te laten doen. Dat zou ik de onderhandelaars zeker willen adviseren. Maar …, daarmee ben je er nog niet. Ook zo’n onderzoek is een instrument. Je kunt nog zoveel instrumenten ontwikkelen, als mensen zich niet bewust zijn van de noodzaak van duurzame inzetbaarheid, dan heeft geen enkel instrument zin. We zijn met z’n allen nog te vaak ‘onbewust onbekwaam’. Pas als we de stap kunnen maken naar ‘bewust onbekwaam’, kun je als branche de volgende stap maken.”

"Met het pilotproject is overigens ook aan de bewustwording gewerkt. Het project draagt ertoe bij dat de verantwoordelijkheid voor de inzetbaarheid met name bij de werknemer zelf ligt. Onze uitdaging is om dat actief vast te houden. Die uitdaging ligt vooral op het niveau van de direct leidinggevenden. Zij hebben een cruciale rol. Als de leidinggevende geen tijd neemt voor een goed gesprek met de medewerker, gebeurt er helemaal niets.”

Preventie
Activiteiten met betrekking tot duurzame inzetbaarheid richten zich vaak vooral op kwetsbare groepen, zoals ouderen. Dat was ook het geval bij de bedrijfstrajecten in het kader van de pilot. "Dat leidt er wel toe dat de aandacht vooral uitgaat naar gezondheid en arbeidsomstandigheden”, waarschuwt Pieter Weterings. "Het is logisch dat je daar begint, omdat je de urgentie kunt aantonen. Daarmee kan het een vliegwiel zijn voor een structurele aanpak. Je kunt immers in de praktijk laten zien dat het werkt. Maar je moet ook verder kijken. Uiteindelijk wil je dat je klanten te maken hebben met medewerkers die lekker in hun vel zitten, ontwikkelingen volgen en met nieuwe ideeën komen. Je wilt dus ook dertigers en veertigers betrekken en ervoor zorgen dat zij zich blijven ontwikkelen op terreinen als bijvoorbeeld BIM en digitalisering.”