Hoe lopen de hazen nu echt? Kijk sociaal naar je organisatie

Artikelreeks (2): Verandering in Organisaties
Op papier zien organisaties er vaak overzichtelijk uit. Er is een structuur, een verdeling van verantwoordelijkheden, een hiërarchie en een logica. Wie de organogrammen bekijkt, krijgt al snel het gevoel dat ook de samenwerking netjes langs die lijnen zal verlopen. In de praktijk is dat zelden zo.

Achter de zichtbare organisatie schuilt vaak een andere organisatie. Een organisatie van informele invloed, spontane verbindingen, terugkerende afstemming en sociale normen. Dat maakt netwerkanalyse zo interessant. Niet omdat het een modieuze methode is, maar omdat zij zichtbaar maakt hoe werk werkelijk loopt.

Wanneer samenwerking op papier klopt, maar in de praktijk stokt
De grote kracht van netwerkanalyse is dat zij een hardnekkige misvatting corrigeert. De misvatting dat samenwerking vooral een gevolg is van formele inrichting. Alsof mensen vanzelf over afdelingen heen gaan samenwerken zodra dat in het model zo is bedacht.

De casus van het consultancybureau laat iets anders zien. Op papier ging het om één organisatie met een heldere gezamenlijke opdracht. In werkelijkheid bleken twee groepen professionals vooral in hun eigen kring te opereren. De meer technisch georiënteerde experts zaten aan de ene kant, de meer organisatiekundige experts aan de andere. Terwijl klanten juist om integrale oplossingen vroegen, bleef de feitelijke samenwerking sociaal gezien gefragmenteerd.

Dat is precies het soort inzicht dat je met een organogram nauwelijks boven tafel krijgt. Daarvoor moet je sociaal kijken: wie spreekt met wie, wie trekt naar elkaar toe, waar stokt de interactie, en wie vormt de bruggen?

Samenwerking is ook een sociale norm
Wat deze casus extra interessant maakt, is dat de oplossing niet primair technisch of structureel was. De onderzoekers stelden geen totale reorganisatie voor. Ze begonnen veel eenvoudiger.

Teams gingen gerichter samenwerken in projecten. Collega’s uit beide groepen gingen samen naar de klant. En er kwamen korte contactmomenten waarin informatie laagdrempelig werd gedeeld. Op het eerste gezicht lijken dat kleine ingrepen. In werkelijkheid gebeurde er iets belangrijks: samenwerking werd daarmee niet alleen mogelijk, maar ook normaler.

Dat raakt aan een punt dat in verandertrajecten vaak wordt onderschat. Gedrag wordt niet alleen beïnvloed door formele afspraken, maar ook door wat in de praktijk als normaal geldt. Wanneer mensen vooral collega’s uit hun eigen expertisegroep spreken, ontstaat al snel de norm dat je ook binnen die kring blijft werken. De interventie verandert dan niet alleen het netwerk, maar ook de norm die daarin besloten ligt.

De onzichtbare organisatie is vaak doorslaggevend
De bredere les van netwerkanalyse is daarom niet alleen dat sommige mensen meer invloed hebben dan gedacht. De belangrijkere les is dat verandering vaak afhangt van de kwaliteit van verbindingen in de organisatie.

Wie zijn de bruggenbouwers? Waar zitten de eilanden? Welke mensen brengen werelden bij elkaar? En waar zit samenwerking vast, niet omdat mensen onwillig zijn, maar omdat de verbinding simpelweg onvoldoende georganiseerd of gegund wordt?

Dat maakt netwerkanalyse bijzonder bruikbaar in veranderopgaven. Zij helpt om minder moralistisch en meer precies te kijken. Niet: deze afdeling wil niet. Maar: deze groepen spreken elkaar nauwelijks. Niet: medewerkers bewegen niet mee. Maar: de informele lijnen ondersteunen de gewenste samenwerking nog niet.

Dat is een wezenlijk verschil. Het maakt verandering concreter en vaak ook menselijker. We hoeven gedrag dan niet direct toe te schrijven aan houding of motivatie, maar kunnen eerst kijken welke sociale infrastructuur dit gedrag logisch maakt.

Van hiërarchie naar invloed
Een tweede belangrijke les is dat invloed vaak niet samenvalt met formele positie. Sommige mensen hebben veel gezag omdat ze hoog in de structuur zitten. Andere mensen hebben veel invloed omdat zij vertrouwd worden, verbindingen leggen of op cruciale momenten door anderen worden geraadpleegd.

Juist daarom is netwerkanalyse zo waardevol in verandertrajecten. Wanneer je alleen kijkt naar formele rollen, mis je vaak de mensen die het verschil maken in hoe verandering werkelijk landt. Het zijn geregeld niet de mensen met de luidste titel, maar de mensen met het meeste relationele krediet.

Dat betekent ook dat een veranderopgave zelden geholpen is met communicatie van bovenaf alleen. Zij vraagt zicht op wie in de praktijk betekenissen verspreidt, wie groepen met elkaar verbindt en wie als vanzelf de toon zet voor wat serieus genomen wordt.

Praktische handreikingen
• Kijk bij verandering niet alleen naar het organogram, maar ook naar het sociale netwerk daarachter.
• Onderzoek waar samenwerking in de praktijk stokt, juist wanneer zij op papier logisch lijkt.
• Let expliciet op bruggenbouwers: mensen die groepen, afdelingen of expertises met elkaar verbinden.
• Ontwerp kleine interventies die samenwerking niet alleen mogelijk maken, maar ook normaler maken.
• Zie netwerkanalyse niet als doel op zich, maar als manier om preciezer te begrijpen waar gedrag in de organisatie vandaan komt.

Wat netwerkanalyse uiteindelijk zichtbaar maakt, is dat organisaties niet alleen bestaan uit functies, lijnen en rollen. Ze bestaan ook uit verbindingen, vertrouwen en terugkerende patronen van interactie. Wie verandering wil begrijpen, doet er daarom goed aan niet alleen naar de zichtbare organisatie te kijken, maar vooral naar de organisatie die daaronder leeft.

Over de auteur
Thijs Leenman is organisatiepsycholoog en begeleidt organisaties bij leiderschaps- en verandervraagstukken. Meer artikelen en inzichten vind je op www.verander-gedrag.nl
Wie eens wil doorpraten over een keynote, sessie of adviestraject, kan daar contact opnemen.

Bronnen
Cross, R., Borgatti, S. P., & Parker, A. (2002). Making invisible work visible: Using social network analysis to support strategic collaboration. California Management Review, 44(2), 25-46.
Cross, R., Parker, A., Prusak, L., & Borgatti, S. P. (2001). Knowing what we know: Supporting knowledge creation and sharing in social networks. Organizational Dynamics, 30(2), 100-120.