Artikel 5: Waarom je invloed subjectiever is dan je denkt
Artikel 5: Waarom je invloed subjectiever is dan je denkt
Artikelreeks: Verandering in Organisaties
In veel organisaties is invloed nog altijd iets waar we opvallend rationeel over praten. Alsof goede argumenten vanzelf overtuigen, mits je ze helder genoeg verwoordt. Alsof medewerkers, collega’s of bestuurders in een overleg eerst rustig luisteren, dan zorgvuldig wegen, en daarna op basis van de inhoud besluiten of ze meegaan. In de praktijk verloopt dat meestal minder ordelijk.
Dat is juist nu relevant. In organisaties staat op dit moment van alles onder druk: teams zijn verandermoe, managers moeten meer met minder doen en veel professionals krijgen in korte tijd nieuwe prioriteiten, systemen en verwachtingen op zich af. McKinsey schreef recent niet voor niets dat veel medewerkers simpelweg moe zijn van de hoeveelheid verandering die op hen afkomt. In zo’n context worden gesprekken niet objectiever, maar juist gevoeliger.
Daardoor wordt invloed ook iets anders dan veel managers denken. Niet alleen de kwaliteit van je argument doet ertoe, maar vooral de manier waarop de ander jouw boodschap ontvangt. Ziet die ander jouw voorstel als redelijk, als bedreigend, of als iets dat zo ver afstaat van zijn eigen werkelijkheid dat het eigenlijk al bij voorbaat wordt afgewezen?
Wie dat mechanisme niet ziet, raakt al snel teleurgesteld in gesprekken. Dan voelt het alsof je duidelijke argumenten geeft, terwijl de ander vooral bezig is met iets anders: onbewust inschatten of jouw idee nog binnen zijn acceptatiezone valt. Precies daar begint invloed. Niet bij harder uitleggen, maar bij beter begrijpen hoe de ander jouw idee psychologisch plaatst.
De invloed die je hebt is subjectiever dan je denkt
Zo sprak ik laatst een manager bij een grote organisatie die vanuit zijn rol veel complexe processen moest overzien. Hij vertelde me dat hem dat niet onaardig afging:
‘Thijs, het overzicht behouden is geen enkel punt. Ik overzie het totaalproces, weet waar iedereen mee bezig is en wanneer ik in moet grijpen. Het nadeel is: ik heb het idee dat het wel allemaal erg van mij moet komen. Ik stuur dan ook vaak strak. Hoe kan ik nou het verantwoordelijkheidsgevoel van mijn collega’s stimuleren?’
Dat is een vraag die ik vaak tegenkom bij verschillende organisaties. Het antwoord ligt in de manier waarop je de gesprekken met medewerkers of collega’s insteekt. Stel je bijvoorbeeld eens voor dat je in een vergadering met een medewerker zit. Je wilt de ander stimuleren om verantwoordelijkheid te nemen, zodat je diegene zelf niet steeds achter de broek hoeft te zitten. Je brengt verschillende argumenten in om de ander naar meer verantwoordelijkheid te bewegen. Niet perse zonder succes, maar de effectiviteit van je gespreksvoering lijkt wat lukraak. Dat is een tendens die ik vaak terughoor op de werkvloer: ‘hoe kan het dat sommige medewerkers direct enthousiast reageren, en anderen op dezelfde argumentatie terughoudend reageren?’
Om te snappen waarom sommige argumenten effectiever zijn dan anderen, hebben we ons te verplaatsen in de medewerker. Hoe komen bepaalde argumenten aan bij de medewerker? Wat mij opvalt is dat we hier vaak redelijk binair over spreken. In termen van voor of tegen, eens of oneens.
Hoe we de ideeën van anderen interpreteren
De realiteit van meningsvorming lijkt echter minder binair. Een tijd geleden stelden een aantal sociaal psychologen de Social Judgement Theory op (Sherif & Hovland, 1961). De sociaal psychologen Sherif en Sherif stelden dat we bij het bepalen van ons standpunt continu ideeën afwegen. Daarbij gingen ze verder dan het denken in twee opties: voor of tegen of ja of nee. Deze sociaal psychologen ontdekten dat wanneer we andere meningen afwegen, we de mening van de ander bewust of onbewust op een interne schaal plaatsen. Deze schaal bestaat uit drie zones:
Ik loop deze zones graag met je door. Stel je bijvoorbeeld voor dat je gevraagd wordt om in je werk meer samen te gaan werken met andere afdelingen in de organisatie. Zelf weet je: je vind dit een verschrikkelijk slecht plan. Deze samenwerking is in de praktijk volgens jou simpelweg niet haalbaar en gaat ten koste van de productie van jouw eigen afdeling. Wanneer een collega dit zou vragen, zijn er drie mogelijkheden. Het idee valt binnen:
De acceptatie zone (Latitude of acceptance)
- Hierin vallen alle ideeën die je redelijk acht en in overweging wilt nemen. Vind je een idee van jouw collega een uitstekend plan, dan valt zijn/haar idee binnen jouw acceptatie zone. In het voorbeeld valt het idee van jouw collega duidelijk buiten deze zone.
De onverschillige zone (Latitude of non-commitment)
- Hierin vallen alle ideeën waar je onverschillig tegenover staat. Wanneer een idee je simpelweg koud laat, dan valt het idee van in de onverschillige zone. In het voorbeeld valt het idee jouw collega ook buiten deze zone.
De verwerp-zone (latitude of rejection)
- Hierin vallen alle ideeën die je onredelijk of verwerpelijk vind. Wanneer je een idee belachelijk vindt, valt het idee binnen deze zone. In het voorbeeld over samenwerking, valt het idee van jouw collega duidelijk in deze zone.
Met andere woorden: in het overwegen van een nieuw idee, zet je het idee van de ander af tegen jouw eigen idee. Staat het idee van de ander zeer ver af van jouw eigen idee, dan valt het in de verwerpzone. Staat het idee iets minder ver af en maakt het je niet zoveel uit, dan valt het idee binnen de onverschillige zone. Sluit het het idee van de ander volgens jou aan op jouw idee, dan valt het binnen de acceptatiezone. Het mooie is dat wanneer de ander het idee heeft dat jullie dezelfde mening hebben, diegene veel meer openstaat voor de argumenten die je aandraagt.
Het standpunt van de ander is vaak niet objectief, maar een product van jullie dynamiek
Nu is de crux: de manier waarop je een idee van de ander afweegt tegen je eigen idee, is minder objectief dan je wellicht zou denken. In gesprekken is de inschatting die een ander maakt van jouw idee goed te beïnvloeden. Wanneer de ander het idee heeft dat jullie op dezelfde lijn zitten, veel overeenstemming hebben in jullie standpunten of common ground hebben, zal de ander jouw argumenten eerder in de acceptatie zone plaatsen.
Je kunt als manager of veranderaarzo redelijk wat invloed uitoefenen op de acceptatie van jouw ideeën. Wanneer je inzicht hebt in de manier waarop medewerkers jouw idee afwegen, kun je ervoor zorgen dat je anderen makkelijker meekrijgt in jouw plannen.
Niet overtuigen, maar aansluiten bij de ander
We hadden een goed gesprek en na een aantal weken sprak ik hem weer. Ik vroeg hem hoe het nu ging. hij vertelde:
‘Het gaat eigenlijk een stuk beter. Ik pak gesprekken nu concreet anders aan. In plaats van strak te sturen op het proces, probeer ik aan het begin van een project veel meer aan te sluiten op waar de ander staat en waar de ander mee bezig is. Dat geeft direct een ander gesprek. Het zijn dat soort gesprekken die me vervolgens het vertrouwen over er niet teveel bovenop te zitten, we spreken elkaar nu makkelijker en zo houd ik precies voldoende grip.’
Door onderzoekend in gesprek te raken met collega’s, lukte het hem om aan te sluiten op de acceptatie-zone van collega’s. Dat gaf een goede basis voor de verdere gesprekken.
Hoe kun jij jouw invloed in gesprekken vergroten? De mate waarin jij er als veranderaar of manager in slaagt om aan te sluiten op de acceptatie-zone van medewerkers of collega’s, legt de basis voor jullie verdere gesprek. Kijk eens naar de gesprekken die jij voert: Waar liggen voor jou kansen om aan te sluiten bij de ander?
Over de auteur
Thijs Leenman is organisatiepsycholoog en begeleidt
organisaties bij leiderschaps- en verandervraagstukken.
Meer artikelen en inzichten vind je op www.verander-gedrag.nl
Wie eens wil doorpraten over een keynote, sessie of adviestraject,
kan daar contact opnemen.
Bronnen
- De Smet, A., Gast, A., Mandersloot, E., & Steele, R. (2025, November 19). Change is changing: How to meet the challenge of radical reinvention. McKinsey & Company.
- Hovland, C. I., Harvey, O. J., & Sherif, M. (1957). Assimilation and contrast effects in reactions to communication and attitude change. The Journal of Abnormal and Social Psychology, 55(2), 244.
- Sherif, C. W. (1963). Social categorization as a function of latitude of acceptance and series range. The Journal of Abnormal and Social Psychology, 67(2), 148.